+7(495) 790-42-35 +7-903-790-42-35
01.07.16

Что такое изменение?

Нерешенные проблемы становятся изменениями, но на самом деле изменения рождаются не только из проблем. Изменения рождаются, грубо говоря, сами по себе. Есть внешние факторы: меняется валютный курс, меняются вопросы финансового или еще какого-то внешнего регулирования, изменяется позиция заказчика, причем в ультимативной, необсуждаемой форме. Да мало ли что? То есть то, что сразу очевидно и должно рассматриваться именно как изменение, то и является изменением — нерешенные проблемы в том числе. Поэтому изменения — это модификации заранее согласованных продуктов, услуг, сроков исполнения, стоимости работ управленческих и технологических процессов — все, что относится к исходному состоянию проекта (projectbaseline).

Процесс управления изменениями

На первой стадии оформляется заявка на изменение и это изменение регистрируется. Далее определяется причина, выявляется существо, проводится классификация, оцениваются последствия; далее принимается некое решение по изменению, которое должно быть согласовано и, естественно, утверждено. Все это отражается в заявке, и в ходе процесса этому изменению присваиваются определенные статусы. Например, статусы изменения могут быть следующими:

  • заявка рассматривается;
  • изменение реализуется;
  • заявка на изменение отклонена;
  • заявка на изменение отложена;
  • заявка на изменение реализована.

Можно рассуждать о тех или иных или о каждом из этих пяти статусов. Это как бы те рамки, которые можно использовать. Можно уменьшить число промежуточных статусов до трех или придумать еще какое-нибудь состояние — я представил здесь сугубо IBM-овский подход. Здесь под реализацией, например, мы понимаем выполнение мероприятий по изменению: если валютный курс изменился, мы должны что-то где-то пересчитать, добавить неоторые бюджетные ресурсы. Естественно, пока это изменение не реализовано, нам нужно проводить контроль и мониторинг его состояния на основании информации, которая содержится в заявке и в журнале изменений.

Стратегия работы с изменениями

Самая интересная часть работы с изменениями — это принятие решений о том, какие изменения и когда надо осуществлять. У нас есть три степени свободы, как минимум три — все тот же треугольник управления проектами, но в немного в других осях (см. рисунок).

Ресурсы в данном случае тождественны финансам. Вторая ось — время, третья — продукты — тождественна качеству выполнения наших обязательств перед заказчиком. Итак, у нас есть три степени свободы; на графике мы также показали несколько областей, в которые может попасть проект в результате проведения тех или иных изменений. Эти области называются областями потерь, потому что если все хорошо — мы ничего не теряем, если возникают какие-то негативные изменения — это ведет в конечном итоге к нашим потерям, необязательно финансовым, может быть, к потере репутации или еще чего-то.

Область, которую мы здесь называем областью плановых потерь, — это та зона, к которой мы стремимся. Мы можем тратить немного больше денег, скажем, у менеджера проекта есть возможность немного увеличить стоимость проекта, немного сместить сроки и немного поиграть с продуктом проекта.

Дальше возникает область приемлемых потерь — это уже зона, требующая решения спонсора, а не менеджера проекта. Например, он потратит больше денег но тем не менее останется в рамках своих представлений о проекте.

Есть область нежелательных потерь — когда мы находимся где-то уже на границе себестоимости, мы еще не ушли вниз, но ожидаемой прибыли мы явно не получаем.

Ну и наконец, область недопустимых потерь: работать ниже себестоимости никому не хочется.

Самым маленьким, внутренним треугольником на графике отображена желаемая стратегия. Менеджер проекта, как мы знаем, должен стремиться оставаться в рамках этого треугольника. Если он в него не помещается, дальше у него возникает та самая дилемма — на самом деле трилемма, вариантов много. Чем жертвовать? Деньгами, сроками или ожиданиями заказчика? Можно избирать какое-то одно направление уступок, можно два. Вот здесь показаны две возможные стратегии: треугольник, вытянутый по горизонтальной осии — мы чуть-чуть сдвинулись, остались в области приемлемых потерь по ресурсам, а по времени мы ушли в область нежелательных потерь. В чем состоят эти нежелательные потери? Мы настолько затянем проект, что заказчик будет нами сильно недоволен, мы потеряем здесь в репутации. Стратегия, представленная третьим треугольником, вытянутым по вертикали — мы более или менее все-таки удовлетворим заказчика по времени, хоть он и будет недоволен, но зато точно разоримся на этом проекте.

В качестве примера приведем здесь три типовые стратегии, им даже придумано название, когда возможны те или иные отклонения, сдвижки по этим осям.

Итак, стратегия первая — ограниченный бюджет.У нас жестко зафиксированы ресурсы, у нас нет резервов и мы не имеем права на этом проекте проигрывать, но у нас есть возможность сдвигаться по времени и по продуктам.

Стратегия 2 — упрямый заказчик. Заказчик ничего не хочет нам уступить из своих пожеланий, он непреклонен в смысле своих требований, и мы вынуждены будем пойти на ресурсные затраты, возможно чрезмерные, и уговорить его не ограничивать нас по времени так сильно.

Последняя стратегия — жесткие сроки. Здесь фиксируется время, система должна быть сдана по каким-то соображениям к совершенно конкретному сроку, и здесь мы должны выложиться полностью по ресурсам и договориться с заказчиком, если это возможно, об уступках в смысле качества продукта.

Вообще говоря, как вы видите, на каждой из этих осей должно быть расположено определенное мероприятие. Что мы делаем в отношении ресурсов, что — в отношении времени, что — в отношении продукта. Мы называем это манипулированием.

Если мы хотим менять бюджет, мы манипулируем ресурсами, здесь это отранжированно по уменьшению степени приемлемости. Увеличение интенсивности работ — это то, что используется чаще всего: давайте будем работать по субботам, давайте будем работать по вечерам и сделаем все, как надо. Второе, менее желательное, — замена исполнителя, что всегда приводит к определенным дополнительным издержкам. Материальное стимулирование — это трудно и это нагрузка на бюджет: скажем, оплатили сверхурочные двойной или тройной нормой. Ну а последние два совсем сложные, особенно привлечение субподрядчиков — понятно почему: это уже и другие деньги, и дополнительные издержки на согласовании и прочих действиях по организации проекта.

Манипулирование сроками. Мы говорили, что изменение сроков завершения работ внутри этапа в принципе возможно, и никакой разумный заказчик против этого не возражает, т. е. руководитель проекта должен стремиться к буквальным соблюдениям, но если это не получается, всегда можно или скрыть это от заказчика, или договориться с ним, что нечто будет готово не сегодня, а через три дня. Смещение вех проекта — это уже менее желательно, но еще терпимо, и, наконец, увеличение общего срока завершения — это уже то самое, что выводит обычно в область как минимум нежелательных потерь.

И наконец, манипулирование характеристиками продукта. На первый взгляд это сложно, это выглядит как обман заказчика, но это далеко не всегда так, надо стремиться к тому, чтобы в контракте оговаривались возможные изменения. Я приведу пример из понятной всем практики: когда мы покупаем билет в театр, мы заключаем контракт с театром. В этом контракте оговорено изменение качества продукта — могут быть заменены исполнители. Это право театра, это сразу оговорено и, если это произойдет, мы ничего не сможем возразить. Замена продукта: нам могут заменить спектакль. Здесь уже у нас есть выбор: мы можем сдать билет, а можем пойти на другой спектакль. Мы должны анализировать свои потери в том или ином случае: если мы купили этот билет с большой переплатой, а вынуждены сдать по номинальной цене, возможно, мы захотим посмотреть все-таки другой спектакль. И, наконец, исключение продукта: спектакль может быть отменен. Здесь нам тоже предлагается выбор: сдать билет или дождаться, пока спектакль будет восстановлен.

Заканчивая свой рассказ, еще раз хочу подчеркнуть, что значительная часть изменений часто может быть предусмотрена в рамках контракта с нашим подрядчиком и другими заинтересованными сторонами проекта.

Оставьте комментарий